Créer un business plan en Vente Directe
La bonne façon pour créer un business plan en Vente Directe
Chaque année, souvent après la convention annuelle, la plupart des sociétés de Vente Directe repensent leur budget annuel. On appelle cela forecast, business plan, budget, objectifs.
C’est une bonne occasion de se pencher sur l’impact des initiatives et tactiques utilisées sur les 12 derniers mois. Est-on en avance ou en retard ? Qu’est-ce qui fonctionne le mieux ? Quelle période de l’année est la plus porteuse ? Voilà autant de questions à se poser avant de se projeter sur l’année à venir.
Le piège
A ce stade, beaucoup de sociétés tombent dans le piège de réutiliser le bon vieux plan de l’année passée, lui-même basé sur l’année précédente, lui-même basé sur N-2,…vous me suivez ?
Repartir de 0
Alors comment fait-on ? Et bien on repart de ZERO ! La bonne méthode, de notre point de vue, consiste à prendre les KPI (Key Performance Indicators) qui génèrent les ventes et de construire le chiffre d’affaires à partir de ces KPI : nombre de vendeur.se.s/activité moyenne/panier moyen par exemple. La différence ? On repart de la réalité du terrain au lieu de prendre le chiffre d’affaires de l’an passé et de lui appliquer un pourcentage (vœux pieu !) de croissance ou de jouer sur la saisonnalité.
On n’oublie pas la stratégie
Est-ce que nous avons des projets qui auront un impact sur le business ?
- Un changement de plan de carrière
- Une ouverture de pays ou de nouveaux territoires
- Un lancement produits
- De nouveaux outils digitaux ou de réseaux sociaux
- L'intervention d'un cabinet de consulting
Chaque projet a un coût qui doit générer un retour sur investissement dans le plan.
Tous ensemble !
Dans les grandes sociétés où j’ai travaillé, le process du forecast est mené par le service finance ou comptabilité. C’est justifié vue la nature de l’exercice. Mais le service marketing ou commercial gère les grands enjeux, souvent autour d’un voyage incitatif, ou d’une convention qui sont les temps forts de l’année et autour desquels s’articulent les lancement produits, les promotions et autres challenges.
Au passage, le pourcentage de budget alloué à un voyage ou une convention doit être, à mon avis, de 3% du CA. Les actions marketing mensuelles ne doivent pas compter pour plus de 25% du mix des volumes de ventes (75% du mix des produits vendus doit se faire au prix fort ou hors challenge, avec 100% de la marge habituelle). Les promotions et challenges doivent générer un revenu supplémentaire, vous devez le mesurer ! Sinon votre réseau va prendre l’habitude des actions et votre business va devenir dépendant aux faibles marges…
Une fois les grandes lignes établies, le plan doit être vu, validé et accepté par le département commercial, c’est-à-dire les personnes en lien avec le réseau qui vont faire vivre le plan. Ne tombez pas dans le piège du « y’a plus qu’à dérouler et animer»…cela ne fonctionnera pas si les responsables commerciaux n’ont pas « acheté » le plan.
KPI’s
Un bon plan inclut des KPI qui ont du sens. En Vente Directe, on retrouve souvent le taux de parrainage, le taux de départ (churn), le taux d’activité, le panier moyen client, le nombre de commande par distributeur (ou nombre de réunions si vous faites de la vente en réunion).
Et bien-sûr la façon dont l’équipe commerciale et l’encadrement du réseau sont payés doit dépendre des KPI choisis ! Il arrive trop souvent que l’on rémunère sur des critères qui ne sont pas ceux du plan…
Evidemment la Vente Directe est volatile. Il faut donc revoir le plan. D’expérience, ce qui fonctionne bien est un point mensuel de débrief avec les équipes réseau – logistique – finance pour voir ce qui a fonctionné ou pas et mettre à jour le forecast. Le forecast devient ainsi un outil vivant !
Logistique
Une fois le plan finalisé, il est utilisé pour gérer les stocks. Le but : éviter de trop produire ou acheter…tout en limitant les ruptures.
L’équipe commerciale est responsable
En conclusion, la plus grosse erreur à éviter à de faire le plan de façon comptable dans son coin sans que l’équipe responsable du réseau n’investisse le plan. C’est le commercial qui doit posséder le forecast, tout doit venir de là. Si tel n’est pas le cas, l’équipe commerciale fera tout son possible pour atteindre le forecast mais ne sera qu’un support. Or, les ventes ne sont PAS une fonction support !